L'Institut Lean Six Sigma

Le Lean

Parfois appelé la Méthode Toyota ou le Toyota Production System, TPS, ou Lean Manufacturing

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Dans les années difficiles du Japon d'après guerre, les dirigeants de Toyota remettent en cause le modèle industriel classique, et s'attaquent en priorité aux gaspillages en mettant au point le "Toyota Production System." Cette méthode utilise des techniques d'amélioration de processus radicalement différentes de celles que Motorola a formalisées avec le Six Sigma.

La recherche du "flux continu" Concept clé du progrès: le "flux continu" comporte l'idée que les matières ne doivent jamais s'arrêter, ni dans les stocks de matières premières, ni dans ceux des produits finis, ni dans les encours de fabrication. Un des pères de la méthode, Taiichi Ohno, outré par le niveau des stocks qu'il trouvait dans les entreprises d'automobile américaines, et inventeur de la méthode de la "Cartographie de la Chaîne de Valeur" (en anglais, du "Value Stream Mapping,") désignait carrément les stocks dans ses dessins de processus par des pierres tombales. Toyota a donc lancé l'idée de ne fabriquer que ce dont le client a besoin, dans la quantité demandée, et au moment dont il en a besoin.

Une chasse impitoyable aux gaspillages est effectuée par la direction, qui exige de ses équipes opérationnelles la recherche du flux continu dans un environnement sans encours de production. Quelques entreprises très performantes dans le secteur de l'automobile sont capables en utilisant les techniques développées par Toyota de faire tourner leur inventaire toutes les 90 minutes; ce qui se trouve loin des 200 jours de stock vus couramment dans certaines industries de processus à marge importante.

Rendre l'erreur impossible: la réduction des stocks oblige à penser de façon permanente aux méthodes d'élimination des risques dont peuvent souffrir les clients. Elle oblige à rendre l'erreur impossible: c'est ce qu'on appelle chez Toyota le Poka Yoké; et à une volonté de maintenir une production stable, traduite par le terme japonais "Heijunka." Pour réussir l'élimination des risques, toute tâche est soigneusement standardisée.

La formation prend une place prédominante chez Toyota, car une entreprise apprenante exige des personnes une parfaite connaissance de leur métier et un sens aigu du devoir. Chez Toyota, la formation est assurée par les Sensei, la "cavalerie légère" de l'entreprise, des cadres très expérimentés chargés de transmettre le savoir et les méthodes de l'entreprise.

Le sens aigu du devoir: le "Toyota Production System" est basé autant sur des comportements humains, et en particulier sur ceux ayant trait à la culture japonaise, que sur les tâches effectuées.Cadres et employés doivent se sentir solidaires de l'entreprise au point d'être quasiment obsédés par la destruction du gaspillage. La culture Toyota s'articule autour de:

Ainsi, de par, en particulier, sa dimension culturelle et humaine, cette méthode peut se révéler complexe à suivre, et les méthodes de Toyota ont été, en conséquence, reformulées et adaptées aux États-Unis sous le nom du "Lean Manufacturing."